Claudio de Moura Castro: Aulas de recuperação

26 de junho de 2011 Educação no Brasil | O Estado de S. Paulo | Aliás | BR Claudio de Moura Castro Escolas públicas de BH usam com sucesso o método 'action learning', que é reunir grupos com dificuldades parecidas para se ajudarem Após a 2ª Guerra Mundial, as minas de carvão inglesas foram nacionalizadas. Tempos depois, o presidente da estatal notou que algumas delas produziam pouco, apesar de semelhantes a outras muito eficazes. Como não encontrava as razões da diferença, resolveu consultar um amigo, do tempo em que eram colegas na Universidade de Cambridge. Foi então conversar com Reginald Revans, aluno do Barão de Rutherford (Prêmio Nobel) no celebrado Cavendish Lab, onde se doutorou em astrofísica. Só que Revans achou pouca graça em ficar vigiando estrelas e preferiu enveredar para os campos então virgens da administração (se fosse no Brasil, não deixariam um astrofísico ensinar administração, pois tem o diploma errado!). Contando com sua competência nos novos interesses, o amigo queria que desvendasse os mistérios das minas de carvão. Após uma longa explicação veio a pergunta: "Reggie, você pode descobrir por que essa mina funciona e a outra não?" Responde o astrofísico: "Só daqui a três meses". O executivo insistiu, mas a resposta permanecia a mesma, precisava de três meses. Impaciente, pergunta o que ele ia fazer de tão importante nesse tempo. "Ora, se é para entender de carvão, tenho que passar pelo menos três meses trabalhando nas profundezas de uma mina." Como havia sido atleta olímpico, aguentou o regime da pá e picareta nas galerias abafadas. Passados os três meses, com muitos calos nas mãos, dá-se um novo encontro e vem a inevitável pergunta: "O que há de errado com aquela mina?" A resposta é cristalina: "Não sei e não vou saber. Mas já sei como resolver o seu problema. Quem sabe das minas são os capatazes e mineiros que lá trabalham por décadas. Vamos criar reuniões periódicas entre os da mina boa e os da ruim. Eles saberão decifrar o problema e encontrar a solução". Estava então criado o método do action learning (que não tem tradução estabelecida para o português). É baseado na ideia de gerar condições favoráveis aos que vivem o problema no seu cotidiano para que possam encontrar soluções. De fato, ninguém conhece tão bem as dificuldades. Portanto, é deles que virão as melhores soluções . Afogadas no círculo vicioso do seu cotidiano, as pessoas apenas sentem o enguiço, mas não chegam a defini-lo com precisão e, ainda menos, têm a disposição para resolvê-lo. O método do action learning consiste em criar condições materiais e psicológicas para que essas mesmas pessoas se dediquem com otimismo a enfrentar os problemas que as cercam. Um elemento crítico no método é a interação de pessoas de origens diferentes, mas que convivem com dificuldades semelhantes. Uns ajudam os outros, com estímulos e conhecimentos tácitos daquele assunto. Ao longo do tempo, o método se sofistica, sendo usado nas condições mais variadas, em empresas, hospitais e polícia. Faz uns cinco anos, a Associação Comercial de Minas Gerais decide fazer alguma coisa em benefício da educação. Junta-se a ela a Fundamig (a fundação das fundações empresariais de Minas) e mais a Amcham, todas sob a liderança de Evando Neiva e Antônio Carlos Cabral. Cria-se então a Conspiração Mineira pela Educação, alusiva à tentativa de independência, em 1789. Decorridos mais de dois séculos, a nova Conspiração é ainda a busca da liberdade, mas desta vez, pelo caminho do bom ensino. Marca seu lançamento a Carta do Caminho, fazendo jogo de palavras com a de Pero Vaz de Caminha. Diante da iniciativa, o então vice-governador sugeriu que o trabalho inicial se concentrasse na região do Serra Verde, no norte de Belo Horizonte. Trata-se de uma área socialmente problemática e contígua ao Centro Administrativo, em plena construção naquele momento. Mas o que fazer para ajudar as 70 e tantas escolas da região, algumas delas em áreas conflagradas? Começamos ouvindo oito diretoras recitarem as mazelas de suas escolas. A desgraceira não era pouca, aliás, de educação quase nada se falou. Veio-me então a lembrança de Revans, que havia conhecido na Europa na década de 80 (ocasião em que me fez a narrativa acima). Action learning em Belo Horizonte? Apesar de desconhecida, a ideia foi festejada. Mas o desfecho inicial me assustou, pois fiquei encarregado de encontrar alguma pessoa que soubesse aplicar o método. Na verdade, jamais soube de action learning no Brasil. Como todos que se veem sem inspiração, entro no Google. No Brasil, só encontro duas referências: um evento em que se mencionava o termo e uma grande consultora internacional que sabia aplicar (Caliper). Apesar de intimidado pelas perspectiva de honorários semelhantes aos que cobra da Gerdau, escrevi para a empresa. A resposta veio logo, mostrando interesse. Nesse momento, já antecipava o embaraço diante de um orçamento muitas vezes maior do que uma iniciativa filantrópica poderia enfrentar. Mas escrevi assim mesmo, explicando o escopo do trabalho. Minha surpresa não poderia haver sido maior quando chegou a resposta. Um escocês chamado George Brough ofereceu-se para fazer o trabalho, como sua contribuição voluntária, sem cobrar, desde que tivesse passagens para vir de Curitiba. Trazê-lo a cada 15 dias era financeiramente viável. Reunimos umas 50 diretoras e explicamos o método. George disse que cada diretora deveria identificar o problema mais sério que encontrava na sua escola e gostaria de enfrentar. Obviamente, ninguém entendeu muito. A perplexidade foi geral e, ao acabar o encontro, já antecipava um desastre de maiores dimensões. A reunião seguinte tampouco foi alvissareira, apesar da fleuma e tranquilidade do escocês. "É assim mesmo, sempre começa parecendo que não vai dar certo." E ele tinha razão. As diretoras escolheram cinco temas, todos relevantes: falta de motivação dos alunos, falta de motivação dos professores, integração família/escola, pacificação da escola e desempenho dos alunos (indicadores de aprendizagem). Os grupos com interesses comuns foram formados, com reuniões quinzenais, incluindo lanchinho no intervalo. Tudo sob a batuta do nosso George. Passa o tempo, o trabalho toma corpo e, um par de anos depois, começam a aparecer os resultados. Cada escola tomava suas providências, inventava modas e seguia em frente, sempre trocando figurinhas com as outras que lidavam com o mesmo problema. Um questionário permitiu uma avaliação inicial do que estava sendo feito e dos primeiros resultados. Apesar de baseados em impressões e apreciações subjetivas, dava para ver que haviam crescido muito as teias formadas com parceiros fora da escola, como igrejas, ONGs e instituições da sociedade civil. Curiosamente, uma contagem simples das instituições externas mostrou que a Polícia Militar era a parceira mais frequente (talvez por ser adorada pelas diretoras). Multiplicavam-se as iniciativas e projetinhos com alunos (do tipo Cantinho de Leitura e outros). Progressivamente, de encontros em um clube, as reuniões passam para um revezamento entre escolas. Isso corresponde à criação de um Fórum de Diretores. A escola da vez se prepara para a visita das diretoras e ensaiam-se os alunos para mostrar o que estão fazendo. A diretora e professores preparam PowerPoints sobre suas iniciativas. O evento é uma grande festa, terminando com uma mesa de salgados e doces (ao que parece, comer é essencial para o êxito). A próxima reunião será a 36ª. Nada mau para uma iniciativa que parecia capenga no primeiro dia e custou a arribar. Chama atenção o custo modestíssimo de criar e fazer andar esse grande circo: lanchinho, algum transporte e pouco mais. Obviamente, não há custos para o trabalho voluntário de das lideranças (se cobrados, seriam altíssimos, considerando serem executivos bem-sucedidos) e nem dos muitos programas oferecidos por dezenas de parceiros dos três setores (lembremo-nos, a Conspiração é uma aliança intersetorial do Estado, da iniciativa privada e do Terceiro Setor). No bojo do action learning, muitas atividades paralelas vão aparecendo. Frequentemente há conferências por pessoas de fora, criando variedade e abrindo uma janela para o mundo. Houve um claro interesse dos organizadores em universalizar os conhecimentos sobre sistemas nacionais e estaduais de avaliação (Prova Brasil, Ideb, Pro-Alfa, Proeb). Em uma escola, amadurece um programa bem-sucedido de promover lideranças dentre os alunos (é parte do programa do Instituto Unibanco). Há também concursos de redação para premiar alunos nos quais os vencedores ganham um dia de visita ao museu de arte contemporânea do Inhotim. Sob todos os pontos de vista, podíamos ver que se tratava de uma iniciativa bem-sucedida. Tinha variedade e uma participação crescente das escolas (de 50 escolas no primeiro Fórum, para mais de 100 nos dias que correm, além de centenas de observadores que acompanham os encontros). Mais importante, os encontros viraram uma rotina bem-vinda para as equipes das escolas. Mas faltava um elemento crucial. As avaliações disponíveis eram subjetivas e qualitativas. Todos achavam que estava "dando certo". Mas e os números? E as avaliações externas? Obviamente, só com o transcurso do tempo cria-se o intervalo necessário para comparar dois momentos usando o mesmo instrumento de avaliação. Hoje isso já aconteceu. Em 2007, a média nacional do Ideb era de 3,4, enquanto a média das escolas da Conspiração era de 4,4. Em 2009, o Ideb nacional passou a 3,6, enquanto as escolas da Conspiração atingiram 5,3. É um salto muito grande, tomando como comparação a evolução do Brasil nesse indicador. São resultados muito impressionantes. Naturalmente, nem tudo se deve à Conspiração Mineira ou ao action learning. Mas é que não houve tantas iniciativas afora essas. Portanto, é apropriado atribuir pelo menos boa parte dos resultados ao que fizeram os "conspiradores". Nomes, definições e detalhes das formas de intervenção não interessam muito. As lições mais importantes vêm do espírito do método. Quando começamos, qualquer um dos responsáveis pela iniciativa poderia haver trazido a sua considerável experiência para sugerir às escolas como deveriam proceder. É isso que se faz com muita frequência. Mas, felizmente, nem identificamos os problemas e nem prescrevemos as soluções. Em vez disso, começamos perguntando aos diretores quais eram as dificuldades que os afligiam. Em seguida, criamos as condições materiais e emocionais para que trabalhassem conjuntamente na sua solução. Esse é o espírito do action learning. Deu certo! Thank you, Professor Revans. Thank you, George Brough. CLÁUDIO DE MOURA CASTRO É DOUTOR EM ECONOMIA E PESQUISADOR EM EDUCAÇÃO,